2025年既是我国“十四五”规划的收官之年，也是“十五五”规划编制的启动年。中国化工市场正经历历史性变革：一是市场驱动力加速从生产驱动向需求驱动转变；二是产业升级进入量质转换期，2028年前继续以规模扩张为主，之后转向质量效益竞争为主；三是全球竞争格局重构催生市场国际化新特征。
基于中国化信咨询团队对重点企业“十五五”规划的前期调研，结合全球化工产业演进规律及中国化工行业发展阶段性特征，本文系统剖析企业当前规划编制中普遍存在的典型误区，规避“为规划而规划”的形式主义倾向和“同质化规划”的思维定式，构建兼具战略前瞻性、全局性和可落地性的规划方法论体系。
误区一：忽略化工行业周期性对产业发展的影响
化工行业具有明显的周期性特征，过去20年中大约每6年为一个周期。目前化工行业正处于筑底阶段，预计2026年下半年或2027年上半年将进入上行通道。因此，规划目标的设定必须充分考虑这一周期性特征。周期将决定行业发展的上限和下限，符合周期的战略布局将能事半功倍，反之则可能导致资源浪费或企业发展受阻。不同于欧美龙头企业已进入分拆和专业化发展通道，中国龙头企业在未来5年仍将通过扩大产业版图确立核心竞争优势，而中小型企业则需加快转型发展。
误区二：宏观环境的分析缺少全局性
在“十五五”时期，国际地缘政治、国内经济政策和产业政策将对企业的竞争方向和布局产生深远影响。当前，中国的化工生产及消费市场已成为一个全球性竞争市场，龙头企业必须重视进出口贸易及海外区域市场生产和销售布局，或者说是所在产业链从采购、生产、研发、物流到销售的全球性布局。化工作为全球性的基础产业，涉及吃穿用住行等各个终端消费领域。中国化工产出占全球45%的市场份额，是中国全球性竞争力提升的必然结果，有机会形成系统性的全球输出效应；这一轮的输出也是中国在“十四五”期间产能迅速扩张的不得不接受的被动结果。企业应积极应对外部环境变化，制定灵活的战略，以适应全球竞争的趋势。
误区三：规划的分工不够清晰
对于多元化经营的集团性化工企业而言，集团层面业务规划的首要任务是完成集团各板块的取舍战略，也就是发展、维持或是退出，而非各业务单元或是产品线的发展战略。很多案例都是集团层面过多考虑本应是业务单元牵头的业务条线发展战略，而忽略了集团发展的全局性，失去前瞻性布局的机会，同时也影响了业务单元对自身业务思考的主动性。所以在规划制定启动时，各参与方包括集团各职能部门、各业务板块，一定要明确划分规划工作的职责和范围，避免因为分工不清带来的本末倒置。
误区四：前期产业研究深度与系统性不足
产业规划的科学性建立在充分的前期研究基础之上。当前，许多企业的产业规划对外部宏观环境、市场供需变化及技术迭代趋势的分析不够深入，导致战略预判依据不足，即使依靠第三方咨询机构，短期内也难以形成有力的判断依据。因此，必须加强对行业趋势的研究，包括技术路线图谱、市场竞争格局、客户需求变迁等基础性要素，作为规划制定的依据。从中国化信的实践经验来看，针对目标产业的系统深度研究需要至少10周，企业要留出充足时间夯实前期基础研究。
误区五：决策机制过度依赖个体经验
在产业规划制定过程中，过多依赖管理者个体经验或“一言堂”“拍脑袋”式决策，往往会导致规划方向出现偏差。个人认知边界、经验固化往往导致战略视野局限，主观判断与客观市场规律常常存在偏差，因此，这样的决策模式使得规划缺乏客观依据，可能导致企业在关键时刻做出错误或是模糊决策。因此，规划应当建立在客观的数据分析和市场调研基础上，确保决策的科学性和合理性。
误区六：对自身核心竞争力的认识不足
当前，许多企业制定规划仍停留在对标模仿阶段，未能基于自身核心竞争力构建差异化的战略布局。对标研究固然重要，但更应结合自身的核心竞争力，开展前瞻性布局。化工行业尤为典型，很多企业的对标研究过度聚焦生产成本优化，从而陷入“精细化管理—成本削减—价格竞争”的恶性循环，过度依赖产能规模、设备先进性等易被复制的有形资产，忽略了资源、技术、布局等因素带来的本质性变化。因此，企业在规划时，应当充分考虑自身无形资产带来的核心竞争力，如技术专利壁垒、产业链关键节点控制力、全球化响应速度等。企业可以将这些能力转化为竞争壁垒，实现高质量发展。
误区七：前沿技术与市场融合的思考不够透彻
技术进步不仅需要机理层面的突破，更需重视市场新应用场景的创新转化。当前企业对前沿市场需求理解不够深入，缺乏与新兴领域合作伙伴的主动对接，制约了技术价值的有效释放。企业需要深入理解前沿市场的需求，重点构建市场需求反哺研发的敏捷机制，通过与合作伙伴的场景共创，实现技术的创新和应用。这种融合能够在“十五五”周期内为企业带来新的增长点和竞争优势。而机理性的突破需要长周期（5-10年）的持续投入和孵化，需要有类似中央研究院等专项机构和完善的研发机制来保障。因此，第二增长曲线往往更多来自应用创新而非机理突破。
误区八：重生产布局而忽略市场需求的变化
当前规划中往往过多强调生产端，而忽视客户需求及市场格局变化的重要性。中国的化工市场已由生产驱动型全面转向需求驱动型，如果盲目以扩张产能为目的，而忽略客户需求的变化，将使企业进入“增产不增效”的发展困境。另外，随着线上销售逐渐成为大宗化学品销售的主流模式，仓储和物流将成为销售的重要竞争点。而对于专用化工品而言，化工企业与终端客户、品牌商的结盟将为“专用”提供可持续的溢价效应。企业须建立需求导向的敏捷响应体系，以适应市场的快速变化。
误区九：战略、战术与执行的脱节
最后，战略、战术和执行之间的脱节是许多化工企业面临的挑战。各下属企业的规划参与度不高，将导致集团层面的战略难以落地执行。因此，应加强下属企业战略规划的参与性，建立完善的监督和调整机制，以确保战略的有效实施。
中机院观点：综上所述，中国化工企业“十五五”规划的成功与否，关键在于企业能否准确把握市场趋势，灵活应对外部变化，科学制定战略，并确保有效执行。通过充分的前期研究、明确的分工、科学的决策机制以及对市场需求的敏锐捕捉，企业将能够在未来竞争中占据有利位置，实现可持续发展。
