医院“十五五”规划进行时：如何科学制定各科室重点任务项目清单？

“十五五”规划编制工作已全面启动，作为医院未来五年发展的顶层设计，其核心在于将战略目标转化为可执行、可落地、可考核的具体行动。其中，各科室重点任务项目清单是规划落地的关键抓手。这份清单不仅是科室发展的“路线图”，更是资源配置的“依据书”、绩效考核的“参照系”。那么，如何科学制定这份清单？发展规划办主任需把握系统性、前瞻性和协同性三大原则，推动规划从“纸上蓝图”变为“现实图景”。

一、明确清单定位：从“任务摊派”到“战略承接”

科室重点任务项目清单，不是简单的工作汇总，也不是行政指令的层层分解，而是医院总体战略在各业务单元的具体映射。其本质是回答三个问题：

该科室在医院整体发展格局中承担什么角色？

未来五年，哪些任务对提升学科实力、服务能力和运营效率具有关键作用？

哪些项目需要优先投入资源，形成突破？

因此，清单制定必须以医院“十五五”战略目标为起点，确保每个项目都服务于“强专科、优服务、提质量、降成本、促创新”的总体方向。

二、构建制定框架：四步法生成高质量清单

第一步：战略解码——从医院目标到科室使命

发展规划办需首先完成“战略解码”工作，将医院层面的愿景、目标、重点工程逐层分解。例如：

若医院提出“打造区域疑难重症诊疗中心”，则相关临床科室需承接“提升三四级手术占比”“建设多学科诊疗（MDT）平台”等任务；

若目标为“智慧医院建设”，则信息科、门诊部、医技科室需明确电子病历升级、互联网医疗、智能导诊等项目。

通过战略地图工具，建立“医院战略—科室使命—重点任务”的逻辑链条，确保上下贯通。

第二步：科室自评——激发内生发展动力

组织各科室开展“自我诊断”，提交《科室发展现状与未来五年重点方向报告》，内容包括：

学科优势与短板分析（可采用SWOT模型）；

国内外对标单位情况；

拟申报的重点项目（含项目名称、目标、周期、资源需求、预期成效）；

需要医院层面协调的事项。

此环节强调“自下而上”的参与感，避免“闭门造车”。发展规划办可提供标准化模板，确保信息可比性。

第三步：专家论证——确保项目科学性与可行性

成立由院领导、外聘专家、职能科室负责人组成的“重点项目评审小组”，对科室申报项目进行集中评审。评审标准应包括：

战略匹配度

：是否支撑医院整体发展？

创新性

：是否具有技术或模式突破？

可行性

：团队能力、技术基础、资源条件是否具备？

效益性

：预期在医疗质量、患者满意度、科研产出、经济效益等方面的提升程度。

通过答辩、质询、打分等方式，筛选出真正具有战略价值的项目。

第四步：统筹优化——实现资源最优配置

在评审基础上，发展规划办需进行全局统筹：

避免重复建设

：如多个科室申报类似设备采购，应整合需求，集中论证；

强化协同联动

：推动跨科室联合项目，如“胸痛中心”“卒中中心”涉及多科协作，需明确牵头与配合职责；

动态优先级排序

：根据紧迫性、影响力、资源约束等因素，将项目分为“必建”“储备”“远期”三类，指导分步实施。

最终形成《“十五五”期间科室重点任务项目清单（建议稿）》，提交院党委会或院长办公会审议。

三、清单内容设计：突出“四化”要求

一份高质量的项目清单，应具备以下特征：

项目化

：每项任务均以“项目”形式呈现，有明确名称、目标、周期、负责人，避免模糊表述如“加强学科建设”。

量化

：目标尽可能量化，如“年开展机器人手术100例”“三级公立医院绩效考核专科排名进入全国前20%”。

节点化

：设置年度或季度里程碑，便于过程监控。

责任化

：明确牵头科室、配合部门及责任人，确保权责清晰。

示例：

四、配套机制保障：让清单“活”起来

清单制定不是终点，关键在于执行与反馈。需建立三项配套机制：

动态调整机制

：每年结合外部环境变化（如政策调整、技术突破）和内部进展，对清单进行评估与微调，保持灵活性。

监测评估机制

：将项目进展纳入医院月度运营分析会，通过数据看板实时跟踪，发现问题及时干预。

激励约束机制

：将项目完成情况与科室绩效、评优评先、干部任用挂钩，形成正向激励。

五、避免三大误区

重申报、轻执行

：项目列入清单后缺乏跟进，沦为“纸上项目”；

重硬件、轻人才

：过度关注设备采购，忽视团队培养与能力建设；

重数量、轻质量

：盲目追求数量，导致资源分散，难以形成突破。

清单背后是战略定力与管理智慧

一份科学的科室重点任务项目清单，体现的不仅是规划能力，更是医院管理的系统思维与战略定力。它要求发展规划办主任既懂战略、又懂业务，既能统筹全局、又能深入细节。在“十五五”规划编制的关键时期，唯有以清单为抓手，推动资源精准投放、责任层层压实、行动步步落地，才能真正实现医院高质量发展的宏伟蓝图。