国有企业数字化转型新形势及困境

激活数字化新动能，发展新质生产力，以数提质，以数促新，对国有企业的转型发展愈发重要。本文将对国有企业数字化转型的形势与面临的挑战以及数字化转型过程中的不足进行了分析。

一、国有企业数字化转型新形势

1.1 数实融合与新型工业化

2023 年，习近平总书记就推进新型工业化作出重要指示，要把高质量发展的要求贯穿新型工业化全过程，把建设制造强国同发展数字经济、产业信息化等有机结合，为中国式现代化构筑强大物质技术基础。国有企业作为国民经济和社会发展的“顶梁柱”和“压舱石”，应主动融入新发展格局，助力推进新型工业化和数字经济的发展，充分运用数字技术，推动实体经济全要素数字化转型，构建以数实融合为主线脉络的新型工业化，以数字化赋能实体经济高质量发展，全力塑造国际竞争的主动优势，持续提升国有企业在全球产业格局中的竞争力和核心地位，从而赢得未来竞争发展的主动权。

1.2 数字经济与新质生产力

从政策层面来看，国家针对数字经济发展和企业数字化转型给出了大量战略意见和指导方针，“十四五”规划中，有25处提及“数字化”，第五篇独立成篇对数字化发展作出了重要部署，数字化已经成为国家建设重要且基本的组成部分。从价值层面来看，数据成为生产要素，数字经济成为核心经济形态。根据《中国数字经济发展报告（2023年）》显示，“2022年我国数字经济规模达到了50.2 万亿元，占GDP比重达到41.5%”，数字经济成为推动新质生产力发展的重要引擎，发展数字经济和推动数字化转型就是培育新质生产力，以数提质，以数促新，数字经济与新质生产力双向奔赴，构建新发展格局。

1.3 对标一流与价值创造

国有企业在全球价值链重构中扮演重要角色，对标世界一流企业，一方面有助于发挥资源和资本优势，推动自身的技术创新和产业升级，积极参与全球价值链重构，建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会；另一方面能够建立更为健全和灵活的风险管理和应急响应机制，以应对不断变化的国际政治和经济环境，对国家的经济发展和国际合作具有积极的推动作用。

1.4 国有企业的使命担当

国有企业作为国民经济的核心支柱，肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，在数字化发展的时代大潮中应充分发挥模范带头作用，把握发展机遇，将自身数字化进程与转型变革同频共振，主动融入新发展格局，扎实推动数字化转型，加大对新型基础设施建设的投入，打造数字新能力，引领和带动传统产业向数字化、高端化、绿色化升级，促进数字经济和实体经济深度融合，开辟数字经济新价值和发展新空间，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献。

二、国有企业数字化转型面临的挑战

由于企业发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等差异，国企数字化转型进程参差不齐，遇到的挑战也不尽相同。总体来看，仍有部分国企受到理念、技术、资金等因素限制，思想观念未真正转变，仍存在不想转、不敢转的想法，对转型存有顾虑和担心，迟迟未见实质行动；大部分国企已经意识到数字化转型的重要意义，但在怎么转、如何转上仍面临较多挑战。

2.1 顶层规划缺失滞后 转型路径不清晰

在数字经济的浪潮下国有企业开始探索数字化转型道路，期待利用数字技术提升核心竞争力实现高质量发展。然而，有的企业未确定统一的数字化战略目标和顶层规划，转型路径不清晰，难以确定数字化转型各项工作的优先顺序，无法形成持续有效的数字化运行机制，导致推进数字化转型过程困难重重；有的企业缺少中长期规划或是中长期规划未根据环境变化和自身实际及时调整修订，往往容易出现“短视”效应，更关注短期收益而忽视了中长期收益，导致资源浪费和长期发展受到影响。

随着国资监管从“管企业”“管资产”向“管资本”转变，国资监管机构陆续出台了一系列以管资本为主的国资监管制度，投资监督向投前投后并重，更注重效益转变，投资后评价工作也从投资程序闭环，向“问效、起效”的绩效导向优化。但是，国资监管如果缺乏统一有序的顶层规划，仅仅依靠被动采集数据，而非全面规划的数据统筹管理，将导致国资监管要求与企业数字化转型背道而驰，形成“两条线、两张皮”，无法发挥数据资产价值。

2.2 对数字化转型认识不足 数字化场景梳理不全

数字化转型是一项需要组织全面动员的系统工程，是一条需要循序渐进、持续发力的长期变革道路，也是一场需要组织、业务、技术等多领域相互融合和齐头并进的不可逆征途。有的企业缺乏对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，对转型实施过程中存在的风险与不确定性未了解透彻、未做好充分准备，导致数字技术与业务融合不够、数字场景应用不深、数据孤岛与信息壁垒多、数字化驱动业务决策能力弱等问题。

有的企业制定转型目标和规划时，未坚持全盘思维、站在全局高度进行全面梳理分析，导致转型过程中出现行动断点、盲点、堵点、孤点；有的企业仅依靠数字化工具与技术的孤点应用，未考虑整个业务流程线条的统筹梳理优化，导致业务流程节点混乱，出现单部门孤军奋战、其他部门围圈观望现象，整体效率不进反退；有的企业不注重建立健全配套内控体系，导致数字技术的应用缺乏安全、规范、可靠的环境，为转型实施埋下隐患。

2.3 管理层级庞大复杂 组织支撑力度不够

国有企业往往体量大、层级多、组织架构和管理体系庞大复杂，其总部层面承担战略规划、机制建设、资本运作、资源调配、财务监管、风险管控、绩效评价等职能，下设多个业务运营板块。有的企业设置组织架构时，面临规范化、专业化、市场化不足等问题，未能建立权责清晰、精简高效的管控模式，无法通过分类分级授权实现高效管控与业务发展的平衡，导致运行过程中出现组织效率低下、业务运行缓慢、协同能力不足、业务边界不清晰、职能定位不明确等问题。

有的企业未由一把手牵头成立数字化领导小组、数字化委员会等管理组织，内部缺乏高层统筹指挥和统一协调能力，多企业、多部门、多职责、多角色之间无法广泛协同和充分合作，导致转型落地的推动力不足，层层推进难。有的企业内部未形成上下同心和上下同欲，自上而下推动转型过程中阻力重重、噪音纷纷，内部容易产生退缩思想造成半途而废、无功而返，最终落得“喊得凶、干得苦、收效差、烂尾多”结局。

2.4 数据治理体系不完善 资源保障机制不健全

随着数据成为国家基础性战略资源，数据治理成为激发企业数据要素活力、加速数据价值释放的关键，推动数据为基础的数字化转型正在成为国有企业抢占竞争制高点的重要战略布局，转型过程中，既要不断完善数字技术与信息化应用，也要借助数据收集、整合与管理，实现数据驱动智慧决策。有的企业未以数据为基础建立健全数据治理体系，出现数据标准不一致、系统间数据壁垒无法打通、信息孤岛和数据烟囱无法消除等，在转型过程中屡屡受挫。

数字化转型离不开技术、人才、资金等支撑保障，国有企业应健全完善与转型相匹配的技术、人才、资金等资源保障机制。有的企业缺乏必要的资金进行数字技术与数字设备的采购、运营和维护，导致“巧妇难为无米之炊”。有的企业不注重人才队伍建设，转型实施过多依赖第三方专业团队，忽视了自身人才培养，内部专业人才和复合型人才紧缺，导致转型出现“水土不服”。（作者：金宁维）