项目背景
某汽车成立至今，在业内产量与销量均掉头向下的大背景下，该汽车的产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。短短几年时间内，员工人员数量连翻三番，人均产值从区区数十万元直逼二百万元大关。但是，该汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：产品销量和销售额的大幅增长，公司对市场营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展？中机院和客户一起共同商讨解决方案。
项目思路
经分析，机制和员工是该汽车公司前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，中机院顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助该公司完善现有的管理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲，也就决定了企业的未来。
从该公司营销现状来看，问题主要集中在四个方面：与销售人员管理有关、与经销商管理有关、与信息沟通和反馈有关、与营销战略有关。
a) 与销售业务、人员管理相关的问题。除了高薪之外，该公司缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。而且，正是由于总部对前端销售管理能力处于相对弱势，也导致了该公司对于违反价格政策的行为和窜货行为的处理措施力度不到位。
b) 与经销商管理相关的问题。 “强一级经销商、弱总部”的营销模式正好可以弥补该公司管理能力有限、无法有效顾及终端的现状。但缺点也很明显：由于销售路线的加长，既会使信息失真或传递速度减慢，同时中间端利润的获取也会导致终端产品价格过高，从而使麒麟公司自身的利润降低。
c) 与信息沟通与反馈相关的问题。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工满负荷工作，效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为提前采购提供有效的信息支持；产品更新速度快，但由于技术部门未能及时将更新后的配置和技术参数等技术信息以技术通报或培训的形式传递给售后服务部、特约服务站和其他相关部门，造成服务质量降低和配件供应不上；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……
d) 与营销战略相关的问题。在公司内部，由于销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，这使得两部门之间的协调和沟通变成了“外部沟通”。两者的合并不但有益于彼此之间的信息传递，也有益于其所管理的经销商与当地服务站的沟通。另外，售后服务应该贯穿于从定单到提车的全程，而不仅仅是最末端。
在随后数月里，顾问团队的主要精力放在了制定针对上述问题的逐项解决方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出台与实施。在此挑选前文较为突出的十点问题，简要提出相应的解决办法。
问题之一：公司市场研究能力薄弱。
解决要点：关键是要得到第一手资料。因此，应将一线人员提供信息的频率、信息内容的多少、质量的好坏与其绩效考评挂钩，建立明确的奖惩制度。
问题之二：经销商的虚假订单、延迟提车，造成厂内库存增大。
解决要点：建立经销商网上订单填报系统以加强订单管理，对于延迟提车的经销商实施惩罚；明确厂内交货期，对于延迟交货的现象也应有相应的赔偿措施。
问题之三：经销商与该公司之间的信息共享程度低。
解决要点：制订切实可行的信息沟通机制，将特约经销商纳入该信息网络系统，明确规定信息沟通的形式和频率，并实施相应的奖罚措施。
问题之四：销售人员对公司缺乏归属感，容易被同行其他企业挖走。
解决要点：采用物质激励以外的激励方式，比如建立良好的培训体系、制订员工职业发展规划，帮助销售人员满足自我实现的需求。
问题之五：销售人员对客户资源、渠道资源的控制很大，其个人工作变动会造成公司的资源丧失和销售网络的失效。
解决要点：变对个人的依靠转为对经销商网络的依靠，通过扶持并控制经销商，使经销商成为该公司品牌的延伸体。将销售人员的“销售”功能转为“管理”功能。
问题之六：销售任务的制订人为因素太大，随意性强，不利于调动销售人员的积极性。
解决要点：以近几年的销售额为主，结合区域内汽车保有量、市场购买力、竞争对手投入状况、车市政策影响、大客户更新换代计划等因素，定量统计制订销售任务，而将定性估计作为辅助手段。
问题之七：销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。销售人员与特约经销商的利益冲突，这种矛盾主要体现在对大客户的争取上，而目前的解决办法也主要依靠个人关系的协调。
解决要点：对该公司销售人员的功能重新定位。将其主要功能体现在渠道网络建设、市场推广、管理经销商、价格规范、市场信息的搜集上，而对于大客户订单，销售人员起到协助经销商争取的职能。
问题之八：目前的客户信息收集、分析、使用效率低下，对已有的资料，也没有明确相关部门的管理责任及各部门的使用权限。
解决要点：本着“多方输入、专人整理、易于统计、便于查询”的设计原则，开发客户信息管理软件，并设置使用权限。同时，将客户信息的收集、管理、利用水平与个人业绩挂钩。
问题之九：销售人员、外服人员的垂直发展和横向发展空间小。
解决要点：设立一般销售人员、小区经理、大区经理三层销售组织结构，允许有条件的销售人员和外服人员向自建特许经销商和特许服务站的方向发展，同时建立适当的销售人员、外服人员转岗制度。
问题之十：用户档案无管理，从而无法提供主动服务。
解决要点：与相关部门合作收集、完善用户信息，建立完备实用的用户档案，并制定相应管理办法。
