今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做到攻守俱佳。
当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者，譬如Qwest，Level 3 通讯和 Vodafone AirTouch 已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链；另外一些公司，譬如Worldcom，德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲。
变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的产品和服务激增，具有创新精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会。但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。例如,现在控制宽带服务这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务变得经济可行。这些技术包括"固定式无线本地环路"和"光纤到路边"技术。
在这样的环境下，老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。
首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。那种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业 - 老牌或新进入者 - 它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。
其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者。例如在美国，像Verizon（由Bell Atlantic和GTE合并而成）这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。
在这样的环境中竞争需要全新的思维 - 无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如，当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是为了留在这场比赛中应付的费用 - 因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。
这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表明，存在一个具有明显阶段性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个行业的动荡年代，精通这一过程将成为利润和增长的关键。
进攻者与防御者如何界定
因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义，目标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计，以及公司的财务结构等。
进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加。进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场。
一般来说，进攻者瞄准的老牌对手具有高成本结构，用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其它业务，他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者并不会去满足所有顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区；与此相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节。
并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不是高工资和慷慨的福利来激励员工。同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样 --股份的比例超过债务。
相反的，防御者一般享有高市场份额，有吸引力的价格水平和大量的利润。他们服务于具有不同客户需求、成本结构和盈利水平的多个细分市场。防御者的总体目标是巩固他们的市场地位以便从中获取最大价值。为了实现目标，他们利用他们所有的资源：现有的客户关系，公认的品牌，规模经济和充裕的现金流。他们交*推销产品和服务，捆绑销售并且设计客户忠诚度计划以保持并加强客户关系。
当防御者扩展提供的产品和服务的顾客群，他们的组织结构和基础设施自然会增长并变得更加复杂，结果他们面临来自更为精简、资源更加集中，以配备最新技术的竞争对手的挑战。防御者必须想办法控制上升的成本--这是发展成为大型复杂组织不可避免的结果--并且纠正员工回避风险的态度：他们更习惯于执行持续几年的计划而不愿抓住新的机会。AT&T和Worldcom已在经历这样的挑战：与威廉通讯、Qwest和Level 3在骨干网市场上的竞争。采用老的无线技术的防御者也将面临来自第三代网络技术进攻者的类似挑战。
当防御者努力设计竞争的最佳结构时，他们需要在紧密的组织结构（具备以最低的可能成本提供一种完整的产品或服务的优势）与松散的组织结构（具备释放个人和业务单元能量的优势）之间作出选择。其它相似的抉择还有：通过何种手段获取经济价值，是首次公开发行股票，设立合资公司，还是直接出售资产？如何与员工分享增长价值？
进攻 - 防御周期
成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动。BCG的分析表明许多企业的确实施了某些行动，但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划。高级管理人员应该把它作为一个周期看待，并认识到在周期的某些时候他们需要在进攻和防御之间不断转换。
进攻者
进攻周期由四组行动构成。了解怎样实施和何时实施这些行动是获得高增长的关键。因此，公司必须做如下准备：
寻找空缺并全力楔入。进攻者应该从识别老牌企业的重要弱点并寻找一种方式利用该弱点起步。老牌企业的弱点可能在于产品范围过广，分销渠道忽视了一个重要的用户群，过时的技术，未提供某种增值服务，商业模式成本过高或者没有充分注重某些顾客的需要等（参见图4）。进攻者的目标是推翻老牌企业的统治。已经打入美国电话市场的有线电缆运营商和Orange公司（一个从英国电信手中抢走了顾客的无线运营商）都显示了如何做到这一点。
通过充分利用和升级他们的基础设施以提供有线电缆电话，有线电缆运营商已具备攻击老牌电话公司的成本和价格结构的能力。例如，除了提供更低的价格（约低于老牌当地电话运营商10%），COX通讯还给予顾客合并有线电缆和电话月费帐单的便利。在COX瞄准的电话服务市场中，它已经说服约8%的潜在顾客转为使用其服务的实际客户。
在英国，Orange寻求那些虽然拥有固定电话和移动电话，但实际上只需要移动电话服务的顾客。它把自己定位为"无线"通讯服务商并去说服那些愿意停用固定电话的顾客群。这种定位对于英国电信公司这类既提供固定电话服务又提供移动电话服务的老牌企业来说是不可能的。
不断前进。进攻者不断改进产品和服务来推动他们的业务。一个经典范例是美国在线不断地重新定位其顾客价值计划以提高服务的有效性和简单性。
另外一个进攻者的范例是Omnitel Pronto Italia，一家无线业务运营商。它通过对意大利市场进行细分并迅速开发新产品将自己与老牌市场领导者意大利电信区分开来。自从1996年进入意大利迅速增长的无线市场以来，Omnitel已经开发了许多开创性的服务和特色项目，并迅速跟进积极的市场营销进行推广。通过这种方式，它在竞争中始终比对手领先一步。
Omnitel最成功的产品之一是针对二十多岁的年轻人的一项移动电话服务，该顾客群认为移动电话是固定住宅电话的替代品。Omnitel也在针对商务用户的服务方面，以及诸如文字短信转换为语音短信等先进的特色项目方面超出了竞争对手。因此，Omnitel占据了约38%的意大利无线市场。
声称机会无限。增长导向的企业严重依赖股票市场的价值高估来为收购活动融资和吸引人才。但是为了达到高股价，高级管理人员不得不向投资者描绘一个诱人的远景目标，并且使他们确信公司的管理层有能力实现。
许多企业或者在这个阶段没有将视野定得足够高，或者没有有效地传递他们的远景目标。进攻者需要解释一系列问题：为什么这个产品很重要？市场可能多快地增长？现在收入和成本的关系以及将来如何变化？顾客为什么会认为他们的产品和能力比竞争对手有价值？为了建立可信性，公司应当拥有一个业绩良好，并能清晰传达投资信息的管理团队。
致力于增长。除了拥有一个好概念，进攻者还要证明扩大该商业模式规模的能力。他需要证明，一个在相对较小的缝隙市场中成功的概念也将在更大的范围内成功。在这个阶段，进攻者试图抓住机会中最大最好的那部分 - 也就是说，市场的大头。利用这样的机会一般需要赢得比企业现在服务的早期使用者更为保守的顾客。这样做也许需要采用更为细分的营销方式以传递适合于不 同细分市场的信息。
在周期中的这一阶段取得长期成功所需扮演的角色和具备的能力也许与先前不同。所有的利益相关者 -- 供应商、投资者、特别是员工--- 必须理解这些新的能力。他们也必须理解他们在达到目标中的特定角色。例如，在某个确定日期之前必须雇佣的新软件开发员的数目，必须铺设和投入使用的电缆公里数，必须完成的客户合约数，必须完成的安装项目数等。
寻求扩大组织规模的方式不是一次性的工作。当市场状况变化或者当有了新信息时，进攻者可能需要修改他们的商业模式。高层管理人员必须不断地重新定义扩大业务规模的必备条件。这也许包括仔细考虑建立以前曾拒绝过或者从未打算过的合作关系。
这也许是一个新的企业发展过程中最为关键的阶段。这也是许多公司功亏一篑的阶段。但是，成功越过这个阶段的进攻者能够继续前进，捍卫他们已经赢得的地位。
防御者
一旦进攻者已经建立了重要的顾客基础，正在获得利润，并且在市场上建立了有吸引力的价格，它就会变得易受攻击。它必须积极防御以最大化现金流和市场价值。防御者必须采取下列行动：
赢得时间。在防御周期的早期阶段，当进攻者开始攻击时，防御者的一大危险在于反应过度并放弃得太多、太快。防御者应当小心提防过度削价，并且精心选择降低哪个价格。
动摇或推翻进攻者应该是首要的战略选择。另外，防御者应该想方设法利用他们对管制的专门知识和财务优势为自己创造最大价值。然而，这样的战术难以长期遏制进攻者。因此，在这个阶段，防御者也必须制定准备更深思熟虑的战略以保护他们的顾客基础和现金流。
巩固顾客关系。许多防御者犯了一个根本性错误：当应该捍卫他们的顾客基础时，他们捍卫的是产品和技术。首先，一个企业需要精确地定位哪些是最值得捍卫的顾客群。这要求深入了解各个细分顾客群和市场的现有及潜在价值，以及在这些细分市场中顾客的需求、愿望、不满和忧虑。
下一步，为了阻止顾客转向竞争对手，防御者应该想尽一切办法：他们的品牌、分销渠道、聪明的定价、忠诚度计划以及来自其他业务或者其它公司的互补性产品和服务。同时，他们应该无情地削减成本--不仅尽可能地保持利润率，同时又增加定价的选择。
思科公司是其中的一个范例。虽然它经常被视作进攻者，但在它的现有业务中，思科没有相匹敌的防御者。它通过收购补充产品线空缺来巩固顾客关系。在这方面十分出色的电信服务公司是Alltel，它起步时是美国东南部和中西部乡村的一家地方服务提供商。随着时间的推移，它增加了新的服务并扩张了地域。最近，这家公司已在尝试在一个更加集中的地域内增加它在顾客电信服务支出中的份额。
为了达到这一目标，Alltel投资互联网服务提供商（ISPs）并与其合作，与竞争对手置换无线资产并大力投资于改进IT系统。Alltel现在以具有竞争力的价格出售电信捆绑服务 - 本地、长途、移动和互联网服务，并且在保持对其顾客关系的完全控制上处于有利地位。无论是Alltel还是它的联属企业提供的某项服务，顾客看到的唯一面孔都是Alltel。顾客只收到一张帐单，并且他们能够就其任一种产品向Alltel的服务代表咨询。自从它开始提供捆绑服务，Alltel的顾客保持率显著提高了。
杜绝多愁善感。防御者必须就哪些细分市场或地区市场值得捍卫作出艰难的选择。他们也必须作好准备，牺牲赢利的产品和服务以留住有价值的顾客。换句话说，他们必须愿意通过攻击自己来预先取代将来可能的进攻者。US West在90年代后期就深刻理解这一点：为了紧紧把握在高速数据服务方面的顾客，它选择了自我牺牲它高度盈利的T-1业务。那时，它不清楚顾客对于数字用户线（DSL）服务会如何反应，而像Covad电信这样的进攻者正开始提供这种服务。US West没有坐等结果，而是推广了一项低价服务，这导致它的宽带收入下降了20到25个百分点。但这项举措使得它能够成为DSL业务的领先者并成为互联网服务供应商（ISP）。实际上，US West（现在是Q West的一部分）说服了它的许多DSL用户使用其ISP服务。
激活组织。防御者也必须准备自己成为进攻者。保持防御的姿态会使一个组织付出代价，部分原因是许多最好的人才被进攻者具有挑战性的工作和潜在的更高的经济回报吸引走了。这给必须先打好基础以寻求新的冒险机会的防御者带来了问题。他们需要那些能快速学习，及时预见意外事件并抓住机遇的经理和员工。吸引和保留这样的人才并让他们保持斗志是一个主要的挑战。
在许多方面，电讯业防御者在这个阶段所面临的挑战与在电子商务竞技场上竞争的老牌公司十分相似 。像那些公司一样，电讯业防御者不得不重新审视他们的组织结构，并具备改变核心业务和现有管理体系的勇气。例如，为了迅速获得关键能力，企业也许不得不积极的建立合作与联盟。他们也许需要赋予企业的某些部门更大的经营自由以加速决策过程。并且，他们还应该设计清晰而有意义的员工激励政策。
诺基亚，一家从多元化公司转变为移动通讯巨擎的公司，提供了激活一个组织应做些什么的范例。除了将它的业务组合集中于无线电讯设备和电话，诺基亚高级管理层采取了重要的措施来重塑企业文化和激励员工。例如，在每个市场，诺基亚都指定年轻的、精力充沛的员工担任重要职位，并给予他们在其市场采取大胆行动的自由。
正如诺基亚的经验所表明的，激活组织与特定的战略和组织结构关系不大而更与有效的领导有关，这包括传递整体紧迫感的能力。不能成功做到这一点的防御者会经历市场份额和价值的加速下滑，并且失去向进攻者角色转换的机会。
管理进攻和防御的业务组合
新技术、行业价值链的解构和管制放开为电信公司创造价值提供了巨大的机会。但是为了实现这些价值，高层管理人员必须积极地管理进攻和防御周期。他们将不得不克服业务组合、组织和能力的一系列挑战。这些挑战对于有着多元业务的复杂公司来说更为巨大。一些企业沿着进攻和防御周期行动的步伐以月计，而另一些公司的速度则慢得多。
一个重要的挑战是决定向哪里投资。高层管理人员需要通过复杂的评估和平衡来决定哪些业务扩张，哪些业务培育，哪些业务收获成果，哪些业务出售、剥离或退出。例如，必须将单个业务自治或剥离的好处 （使它们的价值对投资者透明）与拥有一个联系更紧密的组织的好处（成本更低、能提供给顾客更广泛的产品）相平衡。
类似的，在集权和分权之间也有着重要的平衡。一个高度整合的集中决策的组织也许在识别跨业务的机会时比一个扁平的，更分权化的组织有效得多。但是一个整合的组织也许不能快速行动或者不能吸引利用这些机会所需的创业型人才。
管理既有进攻又有防御的业务组合并从一个模式转换到另一个模式需要具备许多公司都不具备的能力。组织需要具备足够的灵活性以同时和连续地实施不同的战略，组织还需要具备足够的敏捷性以在最佳时刻从一种模式转换到另一种模式。进攻者如果开始防御得太早，就难以充分实现其市场或利润的潜力；但是等待的时间太长又可能意味着丧失利润。当需求和目标变化时，公司还必须学习如何开展和管理不同类型的合作。对于许多大型老牌公司而言，这还是一个陌生领域，但掌握这些能力将是必须的。
在这个动荡的时代，电信行业的高层管理人员必须重新审视他们业务的每个方面的基本情况。第一步是理解每项业务在多个方面的竞争态势以确定增加价值的方式（见图5）。除了决定哪项业务是进攻者，哪项业务是防御者之外，高层管理人员还必须评估每项业务处于进攻 - 防御周期的哪个位置。他们也必须确定需要采取的步骤以保证每项业务能够以与竞争环境相适应的速度沿周期发展。
高层管理人员必须通过进攻和防御这枚棱镜注意每件事情 ：研发的技术，提供的产品和服务，服务的地区和瞄准的顾客 ；并且他们必须准备采取激进措施--甚至退出不能再给公司带来附加价值的长期业务或者整个市场。在电信行业创造价值的旧规则已经失效。这个行业最有活力的竞争者正在学习如何集进攻者与防御者于一身。
